Gebouwen doen meer dan huisvesten alleen

c0000795

1996 is het jaar geweest van de doorbraak van nieuwe kantoorconcepten in de media. In landelijke dagbladen en vakbladen werd uitgebreid gepubliceerd over de kantoren van de toekomst. Alles zou anders worden door de verworvenheden van de informatietechnologie. De tijd was rijp voor een nieuw soort werken. Een belangrijke ontwikkeling die verder ging dan huisvesting alleen. Hoewel deze ontwikkeling verder ging dan huisvesten alleen, beperkte ze zich tot een klein deel van datgene wat gebouwen voor organisaties betekenen. Daarom was deze ontwikkeling, hoe belangrijk ook, niet geschikt om als enige de weg te wijzen naar de huisvesting van de toekomst. Het aanbieden van werkplekken is slechts één van de functies die een gebouw voor een organisatie vervult. In dit artikel geven wij een schets van een totaalbeeld van de rollen die een gebouw speelt in het functioneren van een organisatie, direct of indirect, gewild of ongewild.

Huisvesting heeft meer invloed op het functioneren van een organisatie dan vaak wordt gedacht. Naast het verschaffen van onderdak, vervult een gebouw tal van andere functies binnen een organisatie. Het gebouw bepaalt bijvoorbeeld waar een organisatie haar processen uitvoert en hoeveel ruimte hiervoor beschikbaar is. Daarmee is huisvesting van grote invloed op de logistiek en op de productie. Het gebouw heeft een bepaalde vormgeving en schept bijvoorbeeld de sfeer waarin klanten worden tegemoet getreden. Het gebouw vormt de omgeving voor het inrichten van de werkplek en bepaalt hierdoor hoe flexibel er met werkplekken kan worden omgegaan. Huisvesting kan een behoorlijk beslag leggen op de financiën van een organisatie. Het hebben van gebouwen in eigendom komt op de balans voor als vaste activa en op de verlies- en winstrekening als indirecte kosten en afschrijvingen. Gebouwen zijn bovendien een belangrijke veroorzaker van kosten elders. Een slechte lay-out van de organisatie veroorzaakt bijvoorbeeld hoge transportkosten en productiviteitsverlies door lange reistijden. Een te royaal vierkantemetergebruik per werkplek werkt door in alle aan het aantal vierkante meters gerelateerde facilitaire kosten, zoals kosten voor energie, schoonmaak en verzekering.

Gebouwen ordenen de bedrijfsvoering

Organisaties hebben – naast de organisatiestructuur met een verdeling van verantwoordelijkheden en bevoegdheden, de financiële structuur en de informatiestructuur – ook een ruimtelijke structuur. De ruimtelijke structuur, ofwel de vorm van een organisatie, wordt bepaald door de afmetingen en plaatsen van de bedrijfsprocessen en door de ruimtelijke ordening daarvan. Een organisatie kan bijvoorbeeld de vorm hebben van een ster, met een centrale hoofdkantoororganisatie en een diffuus kantorennet daaromheen. Of een organisatie kan in zijn geheel een gelijkmatig verdeeld netwerk zijn, dat zijn contactpunten met de klanten heeft in alle binnensteden van steden met meer dan 10.000 inwoners. De vorm van de organisatie geeft in feite de verzameling mogelijk geschikte huisvestingssituaties aan. Er is dus geen sprake van een exacte vorm, maar van een ruwweg benaderde (‘fuzzy’) vorm van patronen in de ruimte. Deze patronen zijn bovendien niet statisch. Afdelingen verhuizen, gebouwen worden betrokken en weer afgestoten. Toch is er in de loop der tijd een zekere continuïteit in de patronen te herkennen. Een organisatie die er uitziet als een ster, wordt niet opeens een lint. Dergelijke bewegende patronen vinden we ook in de natuur. Bijvoorbeeld de branding, of bepaalde wolkenformaties die direct herkenbaar zijn. Om zich te kunnen ontwikkelen, heeft een organisatie bepaalde locaties en transportverbindingen nodig. Sommige daarvan zijn van strategisch belang. De ruimte die een organisatie nodig heeft, wordt bepaald door de plaatsen waar de organisatie moet kunnen komen (bronnen of afzetpunten), de afmetingen van de bedrijfsactiviteiten en de verbindingen die de organisatie ter beschikking moeten staan. De lay-out van de productieprocessen is een belangrijke bepaler voor de lay-out van de huisvesting. Op macroniveau leidt de lay-out van de processen tot criteria voor vestigingsplaatskeuze; op microniveau stelt de gewenste lay-out eisen aan de afmetingen van ruimtes en relaties ertussen. Het gekozen vastgoed bepaalt uiteindelijk de vorm van de huisvesting. Als de vorm van de organisatie en de vorm van de huisvesting uit elkaar groeien, moet er opnieuw worden gezocht naar vastgoedobjecten die een huisvestingsvorm kunnen realiseren die dichter bij de vorm van de organisatie staat. Aangezien de vorm van de organisatie een dynamisch patroon in de ruimte en de tijd is, vormt het realiseren van de meest geschikte huisvesting door het verwerven, realiseren, veranderen en afstoten van vastgoedobjecten een continu proces. Om de ruimtelijke ontwikkeling te kunnen waarborgen, zou een organisatie een ruimtelijke strategie moeten uitzetten die aangeeft wat de huidige lay-out is, welke specifieke plaatsen en verbindingen daarin van belang zijn en wat in ruwe vorm de gewenste toekomstige lay-out is.

Gebouwen bieden kansen

Huisvesting en de strategie van een onderneming beïnvloeden elkaar wederzijds. Enerzijds zoekt een organisatie de gebouwen en infrastructuren bij haar strategie (huisvesting als faciliteit, anderzijds bieden gebouwen en infrastructuren kansen voor toekomstige business (huisvesting als onderdeel van de kerncompetentie). De vertrouwde manier van kijken naar huisvesting is die van strategievolgende fysieke ondersteuning. Het lijkt in de traditie van het redeneren van grof naar fijn logisch om eerst te plannen welke producten men wil afzetten op welke markten, en afhankelijk daarvan de machines, de mensen en de huisvesting te plannen. De vraag is of dit een juiste weergave van de realiteit is. Organisaties zijn vaak geworteld in hun ontstaansgeschiedenis en hebben daardoor een sterke binding met de regio. De plaats waar zij zijn ontstaan is vaak een onderdeel geworden van de kerncompetentie, van de relatienetwerken en van de afzetmarkten. De gebouwen zijn misschien wel vervangbaar, maar de vestigingsplaats zeker niet. Een organisatie laat zich bij het bepalen van haar strategie leiden door haar eigen sterkten in combinatie met kansen in de omgeving. Het bezit van grond of gebouwen op een plaats die gezien de economische en geografische ontwikkelingen in de omgeving als kans kan worden opgevat, vormt voor de organisatie een sterkte. Een cementfabriek die door uitputting van de grondstoffen (uitmergeling) en als gevolg van strengere milieueisen in de problemen komt, kan als eerste overwegen de fabriek te verkopen, maar kan ook – wanneer bijvoorbeeld de omgeving een steeds interessanter recreatiegebied blijkt te worden – de grond en de gebouwen juist vasthouden en ze verbouwen tot een hotel met vakantiehuisjes. Niet het proces van cement vervaardigen, maar juist het bezit van het vastgoed wordt dan als sterkte opgevat. Bij restaurants komt het vaker voor dat de plaats dermate belangrijk is voor het kunnen aantrekken van een bepaald publiek, dat de kwaliteit van de keuken en de gastvrijheid hierdoor worden overschaduwd. Denk bijvoorbeeld aan een restaurant op een oud landgoed, of een pannenkoekenhuisje midden op de hei, of ‘dat kleine café aan de haven’.

Gebouwen spelen met geld

Huisvesting speelt ook verschillende rollen in de financiën van een organisatie. Als de organisatie is gehuisvest in gebouwen die de organisatie in eigendom heeft, dan komen deze gebouwen plus de bijbehorende inventaris op de balans voor als vaste activa. Op de verlies- en winstrekening treffen we onder de indirecte kosten de huisvestingskosten aan en bij de afschrijvingen zien we de afschrijving van onroerend goed en bij de gebouwen behorende inventaris. Het hebben van vastgoed in eigendom betekent dat het rendement van het vastgoed invloed heeft op het rendement van het totale geïnvesteerde vermogen. Hoe bepaalt een bedrijf het rendement van het eigen vastgoed? Alles is mogelijk. Als men uitgaat van een lager rendement dan in de markt gebruikelijk is, wordt het bedrijfsresultaat beter. De intern door te berekenen huisvestingskosten worden immers kunstmatig gedrukt. Gaat men uit van een hoger rendement op het vastgoed, dan belast men het bedrijfsresultaat meer dan nodig. Houdt men het rendement op een marktconform peil, dan krijgt men het meest zuivere beeld van het rendement van het geïnvesteerde vermogen in het eigen bedrijf. Maar wat is dan nog de zin van het investeren in vastgoed? De aantrekkelijkheid van investeren in het vastgoed wordt dan afhankelijk van de ontwikkelingen op de vastgoedmarkt. De investering in eigen vastgoed is daarmee niet anders dan een investering in een willekeurig vastgoedfonds. De enige reden om vastgoed in eigendom te willen hebben, is het strategische belang van het bezit. Er is sprake van strategisch belang, wanneer het vastgoed voor de eigenaar een hogere waarde heeft dan voor de markt. De organisatie baseert zich bij de waardebepaling in dat geval op de toekomstige schade die voor de organisatie zou kunnen ontstaan bij het verliezen of het niet (tijdig) kunnen verwerven van het vastgoed. Wij zien dit mechanisme optreden bij speculatie. Er wordt dan een hefboom gevormd met de strategische waarde van het vastgoed. Een boer die weiland heeft op een plek waar een luchthaven een startbaan wil aanloggen, kan voor dit weiland een prijs ontvangen die vele malen hoger is dan de waarde die dit weiland voor hem heeft. De luchthaven moet het vastgoed boven de markt waarderen omdat het voor haar van strategisch belang is. Organisaties die economisch of qua infrastructuur gebonden zijn aan een locatie en daar willen groeien, moeten strategisch bezit vergaren om die groei te kunnen realiseren en zich daarbij te beschermen tegen speculatie. De kosten van huisvesting komen op de verlies- en winstrekening voor als indirecte kosten. Naast de huisvestingskosten bestaan de indirecte kosten onder meer uit transportkosten, personele kosten, communicatiekosten en overige facilitaire kosten. Deze kosten en de huisvestingskosten zijn afhankelijk van elkaar. Door de organisatie anders te huisvesten, bijvoorbeeld op twee locaties in plaats van een, kunnen de huisvestingskosten wellicht dalen, maar zullen bijvoorbeeld de transportkosten of de communicatiekosten toenemen. (Her)huisvestingsbeslissingen kunnen daarom alleen verantwoord worden genomen vanuit een totaalbeeld van de veranderende kosten. Omdat de afschrijvingsmethodiek nooit overeenkomt met de ontwikkelingen op de vastgoedmarkt, groeien de waarde op basis van de historische kostprijs en de waarde op basis van de getaxeerde marktwaarde uit elkaar. Hierdoor ontstaat er in het vastgoed een verborgen reserve of een verborgen tekort. Deze reserve of dit tekort kan zichtbaar worden gemaakt door het vastgoed te taxeren. Voor het bepalen van de reserve of het tekort, noemt de getaxeerde marktwaarde worden verminderd met de kosten die nodig zijn voor het vrijmaken of verkopen van het object. Als er ongemerkt een tekort ontstaat, vormt dit een strategische belemmering. De organisatie komt ongewild vast te zitten aan zijn vastgoed. Juist als de onderneming door marktontwikkelingen genoodzaakt wordt tot verplaatsing of hergroepering, kan dit financiële tekort uiterst ongelegen komen.

Gebouwen bepalen het product

Huisvesting kan ook deel uitmaken van het product. Bij restaurants bestaat het product bijvoorbeeld uit een combinatie van ambiance (=architectuur plus inrichting), eten, muziek en bediening. De ambiance, ofwel de huisvesting, vormt een wezenlijk onderdeel van het product. Andere voorbeelden zijn een vakantiepark of een hotel. Daar bestaat het product voor een belangrijk deel uit het verblijf in een bepaalde omgeving en/of huisvesting. Als de huisvesting deel uitmaakt van het product, betekent dit dat de exploitatie van de huisvesting en de ontwikkeling van nieuwe producten of de verbetering van bestaande producten in onderlinge samenhang moeten worden benaderd.

Gebouwen bepalen het gezicht

Met de keuze van de plaats kan een organisatie zich ook positioneren ten opzichte van partners en concurrenten. Met wie wil een organisatie worden geassocieerd en tegen wie wil men zich afzetten? Bij de inrichting van winkelcentra gelden er duidelijke richtlijnen van de organisaties met wie zij wel en me wie zij niet in een winkelcentrum willen zitten. Hetzelfde geldt voor business parks. De organisatie wil zich kunnen identificeren met de algemene uitstraling van het business park en men wil er gezien worden met die bedrijven die de eigen positionering ondersteunen.
Gebouwen hebben een architectuur, en architectuur is vormgeving. Hierdoor heeft de huisvesting een communicatieve potentie. Architectuur is ter plaatse dominant aanwezig en maakt daardoor indruk. Architectuur is altijd in de omgeving van de klant aanwezig en biedt hierdoor de mogelijkheid indrukken achter te laten die vaak ‘getriggerd’ worden. Filialen van de winkelketens, banken of tankstations maken om die reden al jaren gebruik van duidelijk herkenbare huisstijlen, die in het gehele pand zijn doorgezet.

Gebouwen faciliteren de relaties

Organisaties leven van relaties. Voor het bouwen van relaties is het nodig eerst een vorm te vinden voor de relatie. Beide partijen moeten zich een beeld kunnen vormen hoe het zou zijn een relatie te hebben. Dit beeld moet dermate aantrekkelijk zijn dat men de relatie wil aangaan. Een relatie hebben betekent samen ergens kunnen zijn. Dit kan ruimtelijk zijn, bijvoorbeeld samen in een restaurant zitten of samen in een vergaderzaal zijn, maar dit kan ook virtueel zijn, bijvoorbeeld samen aan de telefoon zitten, of samen op Internet bezig zijn. Een organisatie die relaties wil blijven bouwen en onderhouden moet het totstandkomen van de relatie vieren, belonen. Dit kan door de relatie te faciliteren, te beschermen, te huisvesten. Het Amerikaanse reclamebureau Chiat Day stelt de relatie met de klant dermate op prijs dat het de opdrachtuitvoering centraal stelde bij het formuleren van eisen aan de nieuwe huisvesting. Dit resulteerde in speciale aan een klant toe te wijzen projectruimten, zogenoemde ‘klantkamers’. Daar waar een ontmoeting leidt tot een relatie, wordt huisvesting geboden.

Gebouwen vormen toneel voor werken

Medewerker en organisatie ontmoeten elkaar op de werkplek. Hier wordt de arbeidsprestatie geleverd en de toegevoegde waarde uitgewisseld. Het gebouw bepaalt de indelingsmogelijkheden voor werkplekken. Het gebouw geeft ruimtelijke kwaliteit aan de werkplekken mee. Het gebouw schept verbindingen en creëert barrières. Het gebouw laat mensen elkaar tegenkomen in gangen, liften, trappen en dergelijke, maar het gebouw scheidt ook mensen. De afdeling Inkoop zit bijvoorbeeld in een ander gebouw dan de marketingmensen. Het gebouw creëert een bepaalde sfeer, roept associaties op, kan inspireren. De filosofie die een organisatie hanteert ten aanzien van het werken is de detaillering van de vorm van de organisatie. Zij beschrijft de ruimtelijke patronen die de organisatie vertoont in detail. Bijvoorbeeld de menselijke interactie: zoeken mensen elkaar op, zitten ze bij elkaar of bellen zij elkaar? De werkplekfilosofie van een organisatie bepaalt of medewerkers een vaste werkplek nodig hebben of dat zij werkplekken delen. De werkplekfilosofie geeft aan of de organisatie voornamelijk kamers of kantoortuinen nodig heeft. De werkplekfilosofie doet ook uitspraak over de vereiste mate van flexibiliteit, bijvoorbeeld hoe vaak en hoe gemakkelijk een indeling van een vloer moet kunnen worden gewijzigd. Een werkplekfilosofie is een belangrijk onderdeel van de visie van een organisatie op haar huisvesting en vormt een toetsingscriterium bij het beoordelen van de huidige en toekomstige huisvesting. Omdat veel organisaties steeds gelijkwaardiger relaties aangaan met klanten, partners (toeleveranciers) en medewerkers (speciaal soort toeleverancier), vormt de kwaliteit van de werkomgeving steeds meer een item in de binding tussen de organisatie, de medewerkers, de partners en de klanten. De werkomgeving wordt steeds meer vormgegeven vanuit een diffuus geheel van intern gerichte motivatie en extern gerichte aantrekking. Een receptiebalie is tegelijkertijd de werkplek van de receptioniste en de plek waar de dienstverlening aan de klant wordt gerealiseerd. De balie faciliteert (geeft vorm aan) de ontmoeting tussen bedrijf en werknemer en tussen bedrijf en klant. De organisatie regelt voorwaarden en omstandigheden waaronder de medewerker en de klant elkaar ontmoeten. Zij helpen elkaar goed als de organisatie naar beide kanten goed beheert en faciliteert. Zoals blijkt uit het voorgaande dienen gebouwen meer doelen van een organisatie dan alleen het huisvesten van functies en werkplekken. Het is daarom belangrijk bij het implementeren van veranderingen rond het werken oog te hebben voor die andere rollen van het gebouw, zodat bij het formuleren van nieuwe eisen aan de huisvesting maximale synergie wordt gerealiseerd en niet tegen “onverklaarbare” weerstanden wordt aangelopen.

Bijdrage aan het FMM jaarboek 1997 door M. Mooij

Advertenties

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit / Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit / Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit / Bijwerken )

Google+ photo

Je reageert onder je Google+ account. Log uit / Bijwerken )

Verbinden met %s